一個(gè)客戶通過書面咨詢提出了這樣一個(gè)問題：“我的企業(yè)做十來年了。前些年我們每年都有增長(zhǎng)，多的時(shí)候甚至每年增長(zhǎng)一倍以上。但最近兩三年，無論我們?nèi)绾闻�，都沒有辦法把營(yíng)業(yè)額做上去。不但沒有增長(zhǎng)，有些年份保住原來的業(yè)績(jī)都很困難。為什么我的企業(yè)越來越難做？有什么辦法才能走出現(xiàn)在的徘徊不前？”
這個(gè)客戶的問題是一個(gè)普遍問題。每一個(gè)企業(yè)早晚都會(huì)遇到這個(gè)問題。即使是百度和阿里巴巴這樣的公司，也會(huì)在高速增長(zhǎng)之后面臨增長(zhǎng)乏力的問題。只要看看百度和阿里巴巴的這些年的年報(bào)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)已經(jīng)從原來的三位數(shù)變成了兩位數(shù)。將來再變成一位數(shù)甚至是零增長(zhǎng)，我相信也只是時(shí)間問題。我以前的一個(gè)合作伙伴，德國(guó)上市公司Xing網(wǎng)，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率也從2005年驚人的500%下降到了最近的大約30%。
為什么企業(yè)會(huì)越來越難做？為什么企業(yè)發(fā)展會(huì)遇到天花板？企業(yè)的極限在哪里？
在剛剛結(jié)束的第一屆易中年會(huì)上，萬通集團(tuán)董事長(zhǎng)，有著“商界思想家”美譽(yù)的馮侖先生花了一天的時(shí)間，與到會(huì)的500位易中老客戶分享了他思考這個(gè)問題的結(jié)果。
按照馮侖先生的看法，民營(yíng)企業(yè)家在發(fā)展過程中會(huì)碰到四個(gè)增長(zhǎng)的極限，也即是增長(zhǎng)之坎：
第一是市場(chǎng)的極限。我們選擇了什么樣的市場(chǎng)，也就決定了企業(yè)規(guī)模能做多大。為什么地產(chǎn)行業(yè)能有像萬科這樣年?duì)I業(yè)額到600億的企業(yè)？因?yàn)榈禺a(chǎn)行業(yè)是一個(gè)整體規(guī)模3萬億的產(chǎn)業(yè)。為什么讓我們眼花繚亂的影視業(yè)幾乎沒有利潤(rùn)超過一個(gè)億的大公司？因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的整體規(guī)模在中國(guó)也就只有100億左右。換句話說，我們選擇“地盤”的大小會(huì)影響我們生長(zhǎng)的空間。當(dāng)企業(yè)在一個(gè)市場(chǎng)做得差不多的時(shí)候，就很難像以前那樣大幅度增長(zhǎng)了。
第二是組織的極限。大部分企業(yè)的行業(yè)空間足夠大，但我們自身的股權(quán)結(jié)構(gòu)，公司治理結(jié)構(gòu)，組織架構(gòu)，我們的用人機(jī)制等方面讓我們要么糾纏在內(nèi)部紛爭(zhēng)，要么只能依賴?yán)习逡粋�(gè)人的能量和精力。公司無法進(jìn)一步發(fā)展可想而知。馮侖先生對(duì)此打了一個(gè)非常形象的比喻：很多企業(yè)長(zhǎng)不大，是因?yàn)榇┑摹耙路碧 Ｆ髽I(yè)大了，“衣服”卻沒換，當(dāng)然束縛企業(yè)的成長(zhǎng)。
第三是模式的極限。前兩個(gè)問題解決了，但業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)模式?jīng)]有變化，企業(yè)就會(huì)逐漸不能適應(yīng)不斷變化的客戶需求，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，成本結(jié)構(gòu)，資源價(jià)格，人才需求等外部和內(nèi)部條件。這也必然導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)無法繼續(xù)成長(zhǎng)。套用一句流行的廣告詞，“思想有多遠(yuǎn)，我們就能走多遠(yuǎn)”。模式是不斷思考和驗(yàn)證的結(jié)果，老板“思想”的大小也會(huì)像衣服大小一樣支撐或束縛我們的發(fā)展。
第四個(gè)極限是價(jià)值觀的極限。一個(gè)人的道德貞操?zèng)Q定一個(gè)人能在事業(yè)上走多遠(yuǎn)。馮侖先生有一個(gè)簡(jiǎn)單卻深刻的比喻：壞女人在年輕時(shí)掙（�。╁X，但上了年紀(jì)之后就無錢可賺，因?yàn)闆]有男人再要她。而好女人開始時(shí)可能掙不到錢，但熬到更年期就能掙到（大）錢。好心眼和壞心眼的企業(yè)家，和好壞女人一樣遵循上面的“馮氏定律”。所以老板“心眼”的大小是決定一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)的第四個(gè)重要因素。
一個(gè)企業(yè)越來越難做的根本原因，是經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的“效益遞減定律”。例如當(dāng)我們完全確立并熟練運(yùn)用用廣告實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)這個(gè)模式的時(shí)候，這個(gè)模式的功效就開始衰減了。舉一個(gè)易中公司的例子：2005年我們?cè)凇秴⒖枷ⅰ飞弦淮螐V告得到的訂單可以超過2500個(gè)，但到今天做一個(gè)同樣大小的廣告帶來的訂單往往達(dá)不到200個(gè)。
效益遞減的規(guī)律也完全適用馮侖先生提出的那些方面：企業(yè)的一次組織變化，企業(yè)的一次模式變化，企業(yè)家的一次道德提升帶來的效益往往讓我們打破一時(shí)的極限，但接下來它的效益就開始遞減。如果不能有意識(shí)地持續(xù)地變革，我們?cè)缤頃?huì)遇到增長(zhǎng)的極限，企業(yè)也會(huì)變得越來越難做。
幸運(yùn)的是，自然界不僅有“效益遞減定律”，經(jīng)濟(jì)學(xué)家還告訴我們創(chuàng)新能帶來“效益遞增”，也就是說通過創(chuàng)新能夠讓我們突破原來的極限。我們都有過這樣的經(jīng)歷：一個(gè)新產(chǎn)品給我們帶來一片新天地。一個(gè)新客戶群給我們帶來一個(gè)新的增長(zhǎng)期。換一種方式定義我們的組織結(jié)構(gòu)讓我們有很長(zhǎng)一段時(shí)間的成長(zhǎng)。引入一個(gè)新觀念讓我們的公司煥然一新。這些都是“效益遞增”定律在起作用。
馮侖先生提出民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的四個(gè)極限，目的不是讓我們屈服于我們的“命運(yùn)”，向“極限”低頭。恰恰相反，了解極限才有可能打破極限。我們可以把我們的地盤定義得再大一些；可以把我們的衣服做得再寬松一些；可以讓我們的思想走得再遠(yuǎn)一些，可以讓我們的心胸再寬廣一些。
如何走出企業(yè)越來越難做的宿命？如何走出徘徊不前？打破極限，不斷創(chuàng)新是唯一的途徑。經(jīng)常聽到有人感嘆說，不創(chuàng)新是等死，創(chuàng)新是找死。我相信，即使是死，找死也要比等死有趣得多。
